В Екатеринбурге подвели очередные итоги работы федерального проекта «Производительность труда» в Свердловской области. Его значимость для экономики региона отметил первый заместитель Губернатора Алексей Шмыков, напомнив, что «Производительность труда» — это не просто набор инструментов, а стратегический вектор развития всей промышленной политики Свердловской области.
«Экономика региона находится в руках тех, кто создает добавленную стоимость, обеспечивая экономическую, продовольственную, энергетическую безопасность и социальную стабильность. Наша цель — нарастить производственный кадровый потенциал предприятий, обучить команды новым методам, технологиям производства. Драйверами роста станут производительность труда, цифровизация, роботизация — и все это возможно только через консолидацию усилий власти и бизнеса», — сказал замгубернатора.
Поддержку получили более 300 предприятий, на которых создано свыше 260 оптимизированных производственных потоков с совокупным экономическим эффектом более 4 миллиардов рублей. Рост выработки составил в среднем 1,5 раза.
«За время реализации проекта мы создали систему, которая действительно работает. На каждом из предприятий, получивших адресную поддержку, эксперты помогают выявлять скрытые резервы эффективности. Мы не просто меняем процессы — мы формируем новую культуру производства, где каждый сотрудник видит свою роль в общем результате. Этот результат — не абстракция: это новые возможности для инвестиций, повышение заработной платы и устойчивость бизнеса перед лицом любых вызовов. Наша система поддержки дает предприятиям не только деньги, но и знания, экспертное сопровождение и четкую дорожную карту для достижения целей», — подчеркнул генеральный директор Фонда технологического развития промышленности Свердловской области Александр Казаков.
Важно отметить, что предприятия могут воспользоваться дополнительными мерами государственной поддержки для внедрения автоматизации. Об этой возможности рассказал директор по техническому развитию Федерального центра компетенций Игорь Алев.
«Современные технологии — это ключ к решению многих проблем, от снижения себестоимости до выхода на новые рынки. Однако автоматизация должна быть осмысленной и интегрированной в общую стратегию повышения эффективности. Поэтому мы предлагаем комплексный подход: сначала оптимизируем процессы с помощью бережливого производства, устраняем потери, а уже затем внедряем роботов и цифровые системы там, где они принесут максимальную пользу», — сообщил Игорь Алев.
Центральное место в программе координационного совещания по проекту «Производительность труда» в Свердловской области заняли разборы кейсов участников проекта.
«Атомстройкомплекс»: культура изменений
В этом году к проекту присоединились 9 компаний холдинга «Атомстройкомплекс» — строительные тресты, выполняющие общестроительные и отделочные работы. Первый заместитель генерального директора Алексей Филиппов сообщил, что дополнительная выручка за пять лет составила 5 миллиардов рублей. Ключевым фактором успеха стало наведение порядка на рабочих местах и постепенное улучшение процессов. Эксперт Регионального центра компетенций Мария Делягина отметила, что главный результат — формирование культуры постоянных улучшений. Появились внутренние лидеры, которые сами запускают изменения.
Мария Делягина, руководитель проектов РЦК:
«Для нас всегда вызов работать с крупными «монстрами». На таких предприятиях важно показать быстрый результат — тогда возникает эффект бумеранга. Сотрудники все больше втягиваются в процесс, если видят этот результат. И конечно, очень важна обратная связь и поддержка руководства, его вовлеченность».
«Первая линия»: система вместо единичных решений
«У меня был опыт работы в мировых компаниях, где бережливое производство внедрялось по сложным, очень формализованным схемам, где много времени уходило на отчеты и документы, — признался Сергей Бабынькин, директор по эффективности завода «Первая линия» — предприятия группы компаний «Сыробогатов» в Верхней Пышме. — Но в работе с Региональным центром компетенций я увидел совершенно другой подход: минимум бумажной рутины, максимум практики. Команда сразу шла в цех и работала руками, и результат появился спустя очень короткое время. Это то, что отвечает реальным потребностям российского бизнеса сегодня».
На заводе по производству плавленых сыров начали с анализа потерь на пилотном участке, разделив их на 14 категорий по направлениям «машина», «материалы» и «люди». Этот глубокий анализ помог выявить ранее незаметные потери. В результате команда оптимизировала процесс мойки и дезинфекции линии, сократив его на 100 минут. Это дало прирост производительности более чем на одну тонну продукции в сутки. Для поддержания вовлеченности создали систему внутренних бонусов — «сыркоины», за которые сотрудники могут получить подарки. Уже через два месяца после запуска «Фабрики идей» было получено более 60 предложений по улучшению процессов, которые позволили масштабировать проект на пять новых производственных линий.
Анна Вдовина, руководитель проекта РЦК:
«Когда консалтинг заходит на предприятие, он проводит диагностику и выдает готовый результат, предоставляя только свое видение процесса. Наша же задача — обучить сотрудников компании самим находить потери на своих рабочих местах и предлагать варианты их устранения. Иными словами, мы не приносим рыбу, мы даем удочку. Одним из главных показателей успеха для нас является то, насколько инструменты бережливого производства прижились на предприятии и не будет ли отката назад после нашего ухода. Проект в «Сыробогатове» показал отличные результаты адаптации нашей методики».
«САОТРОН»: лидерство как движущая сила
Директор производства «САОТРОН» Павел Волынский сделал акцент на роли руководителя. Он считает, что изменения нужно не навязывать, а вдохновлять. Под его личным участием в обучении и совещаниях команда за два месяца организовала собственный участок термообработки. Это позволило увеличить производительность на узком месте на 44%. Эксперт РЦК Михаил Белолипецкий отметил, что такой уровень вовлеченности руководителя делает изменения частью корпоративной культуры.
Михаил Белолипецкий, руководитель проектов РЦК:
«Лидер должен быть идеологом, а не просто спонсором проекта. Любое лечение начинается с диагностики, избавление от потерь не исключение. Задача лидера — зажигать и вдохновлять людей, запускать в них необратимую реакцию жажды улучшений. Только тогда мы получаем изменения изнутри, а человек всегда охотнее следует за собственным решением, нежели за решением, принятым без него».
«Флай Транс»: офис как производство
Логистическая компания «Флай Транс» показала, что принципы бережливого производства применимы и в офисах. Руководитель Дмитрий Нечипурук поставил цель разобраться, куда уходит время. Анализ показал, что до половины усилий сотрудников терялось в переписках и уточнениях. После стандартизации процессов и создания шаблонов время на подготовку коммерческого предложения сократилось с 40 до 10 минут. Эксперт РЦК Ольга Моисеева пояснила, что высокая занятость не всегда означает эффективность. Разделение действий на ценность, вынужденные действия и потери помогает увидеть реальную картину.
Ольга Моисеева, куратор проектов РЦК:
«Кейс «Флай Транс» показывает: офис — тоже производство. Здесь тоже бывают потери и «узкие места». Главный результат — не переработки и не новые люди, а внутренняя перестройка. Она дает силу для роста. Визуализация — доски, схемы, чек-листы, графики — когда прогресс виден глазами, появляется уверенность. Инструменты бережливого производства не ломают процессы под себя, их можно адаптировать под специфику любого бизнеса. Быстрая отдача создает азарт, а еженедельные совещания по проблемам формируют привычку решать вопросы, а не откладывать их».
* * *
Чтобы стать участником проекта «Производительность труда», компании подают заявку на платформе «Производительность.РФ». Предприятие должно работать в сфере обрабатывающего производства, строительства, транспорта, логистики, сельского хозяйства или туризма (с годовым оборотом не менее 180 млн рублей). Доля иностранных инвесторов в уставном капитале не должна превышать 50%.
Работа с предприятиями строится по четкой схеме. Сначала эксперты проводят диагностику одного из ключевых производственных потоков, выявляют потери и разрабатывают план их устранения. Затем начинается этап реализации. Специалисты Регионального центра компетенций вместе с сотрудниками компании внедряют инструменты бережливого производства: наведение порядка (5S), визуализацию процессов, систему предложений по улучшению. Цель — научить команду самостоятельно находить и исправлять недостатки.
Эксперты создают на предприятии так называемый «поток-образец». Они вместе с командой предприятия проходят все этапы: картографируют текущие процессы, выявляют потери, разрабатывают целевое состояние и внедряют изменения. В течение первых шести месяцев идет активная работа экспертов на площадке. После этого компания продолжает совершенствовать другие процессы самостоятельно, используя полученный опыт и методику.
