С 2018 года к национальному проекту «Производительность труда» подключилось 278 уральских предприятий из разных сфер: от дистрибьюторов кондитерских изделий до металлургических заводов. И если в начале пути бизнес настороженно относился к работе Регионального центра компетенций в сфере производительности труда (РЦК), то спустя несколько лет компании активно зовут его специалистов к себе. Ведь эксперты помогают снизить время протекания процессов, увеличить выработку, повысить производительность труда, а главное — учат эффективно использовать имеющиеся ресурсы.
Дефицит кадров — один из самых обсуждаемых вопросов на любом предприятии Свердловской области. Недостаток рабочей силы и пути преодоления стали главными темами круглого стола, который провели РБК Екатеринбург и Региональный центр компетенций на площадке технопарка «Университетский». Участники дискуссии сошлись во мнении, что кадры — ключевой ресурс, который формирует значительную долю в себестоимости продукции любого предприятия и напрямую влияет на нее. А решать проблему можно двумя способами: экстенсивным — расширять штат и повышать фонд оплаты труда, и интенсивным — наращивать эффективность труда.
Экстенсивный путь развития
Вырастить кадры «для себя» трудно и дорого
Предприятия стараются популяризировать рабочие профессии среди студентов вузов и техникумов. Руководители компаний признают, что пока больших результатов это не дает: из пришедших на заводы бывших учащихся там остаются единицы. Причины везде одни и те же — молодые люди уходят в армию, либо в более простые сферы труда, либо за более высокими зарплатами.
«Мы сотрудничаем с колледжами, техникумами, профильными вузами, приезжаем на защиты, приглашаем на дни открытых дверей. Могу сказать, что раньше это давало лучшие результаты. Сейчас специфика такова, что молодые люди нового поколения все время выбирают, где комфортнее, и к 22 годам могут поменять уже 12 мест работы. Поэтому из техникумов и вузов приходят мало, на последних курсах они уже трудоустроены, и кадры приходится переманивать», — рассказала представитель компании — дистрибьютора кондитерской и хлебопекарной продукции, директор по развитию филиалов ООО «ТД «ПРОДСЕРВИС» Наталья Хозяшева.
По словам Натальи Хозяюшевой, в привлечении кадров помогают инструменты РЦК:
- Матрица ключевых компетенций. Это инструмент для оценки и управления компетенциями сотрудников в компании. Позволяет оценить ресурсы внутри каждого отдела и перераспределить функционал.
- Дневник адаптации в рамках наставничества. В нем для кандидата на должность прописывают функционал и особенности работы в каждом отделе, все контрольные точки. В результате самостоятельно работать он начинает на вторую неделю знакомства с производством, а не после окончания испытательного срока.
«Кроме того, в проекте с РЦК мы проработали много инструментов, позволяющих сохранять имеющихся сотрудников: проектный офис, обучение, кадровый электронный документооборот, инфоцентры, работа над корпоративной культурой, работа над условиями труда сотрудников и другие», — добавила спикер.
Новые сотрудники — дорогой ресурс
Впрочем, несмотря на дефицит кадров, бывшие учащиеся техникумов подходят не всем. Иногда приходится переманивать специалистов. Александр Сторожков, директор компании «Гайд Системс», которая работает на стыке металлообработки и цифровизации, говорит, что не может поставить за станок стоимостью в несколько миллионов рублей человека без опыта.
«Это должны быть квалифицированные сотрудники, а квалификация может появиться только с опытом работы на предприятиях и станках. Мы переманиваем специалистов с подобных производств, потому что цена ошибки для нас высока».
Однако в этом случае людям надо предложить высокую зарплату и лучшие условия, чем у конкурентов. Это не всегда возможно и оправдано экономически.
«Мы, по сути, разбаловали сотрудников высокими зарплатами в гонке за специалистами. В Реже два предприятия, связанные с «оборонкой», и тягаться с ними по уровню зарплат бесполезно, — считает генеральный директор завода «Трансформатор РЕЖ» Александр Бутылкин. Помимо этого, многие уходят в логистику — Ozon, «Сима-ленд», где работа легче, а зарплаты выше, но и разное налогообложение у бизнеса. В этом месяце мы подняли зарплаты на заводе на 20%, но ресурс не бесконечен, невозможно повышать все время».
Чтобы обучить новых сотрудников, предприятиям также нужны дополнительные ресурсы. Во многих компаниях практикуется наставничество.
Например, на заводе «Сенсор» каждому наставнику доплачивают 5-10% к зарплате за обучение молодого сотрудника. «Поэтому люди с удовольствием следят, обучают, помогают будущим специалистам», — рассказывает начальник цеха сборки и монтажа Олеся Чернобокова.
О том, что дешевого труда в российской экономике не будет, говорят и на правительственном уровне. Выступая на форуме «Производительность 360», замглавы администрации президента России Максим Орешкин подчеркнул, что «важно очень бережно относиться к тому ресурсу, который становится все дороже и дороже».
«Сейчас постоянно идет речь о дефиците кадров... На самом деле это не дефицит кадров, это зачастую дефицит управленческих компетенций у менеджеров тех или иных компаний», — уверен он.
Интенсивный путь развития
Повышение производительности труда
Главная задача любого бизнеса — снизить себестоимость и издержки и повысить конкурентоспособность. Сегодня это невозможно без бережливого производства. Именно задачу повышения эффективности использования ресурсов решают специалисты Регионального центра компетенций в рамках работы с предприятиями — участниками нацпроекта.
«Любой рост зарплат без соответствующего роста производительности — проинфляционный фактор. Поэтому важно правильно сочетать уровень вознаграждения с уровнем производительности. Если уделять внимание каждому процессу, то можно устранять потери, использовать ресурсы более эффективно и повышать свою конкурентоспособность и прибыльность. У нас есть инструментарий и подходы, которые позволяют с этим работать», — рассказал РБК генеральный директор Фонда технологического развития промышленности Свердловской области Александр Казаков.
Процесс оптимизации в компании занимает три года и разделен на три части. На первой и второй на предприятии работают эксперты РЦК. В центре проекта — работа с персоналом — важно сфокусировать коллектив на эффективность: обучаются проектные команды, совместно с сотрудниками проводится диагностика, создают эталонный участок, поток-образец и внедряют новые решения. Далее в течение двух с половиной лет компании самостоятельно тиражируют освоенные методики и инструменты и масштабируют подходы на другие процессы.
«Зачастую проблема предприятия в том, что оно варится в собственном соку и работает на основании когда-то давно выработанных алгоритмов. Наши специалисты помогают убрать эту зашоренность, задавая вопросы руководству и персоналу, почему это устроено так, а не иначе. А дальше используют набор инструментов, которые помогают найти точки роста там, где ресурсы используются неэффективно. Мы передаем подходы, инструменты и навыки, которые остаются в арсенале компании и позволяют масштабировать бережливый подход по всему предприятию, повышать уровень культуры производства», — отмечает Александр Казаков.
Те предприятия, которые уже встали на путь повышения производительности труда, видят для решения дефицита кадров еще два способа: наращивание мультифункциональности сотрудников и автоматизация процессов. Для этого в арсенале РЦК тоже есть соответствующий инструментарий.
Универсализация
По пути создания сотрудников-универсалов пошли в компании «Гайд Системс», которая специализируется на изготовлении металлургического оборудования с применением минимальной доли ручного труда. Изучив показатели производительности, потерь и подключив матрицу компетенций, в компании пришли к выводу, что один специалист может обслуживать три-четыре единицы оборудования вместо одной. По словам директора по развитию Дмитрия Мулинова, такой подход принес положительные результаты.
«Оказалось, что один человек может совмещать три-четыре участка, а если ставить его на один, то он недозагружен и производительность падает. Когда людей слишком много, слишком много и затрат: на дополнительные рабочие места, средства защиты, помещения, зарплаты, управленцев. Менее квалифицированные сотрудники покинули компанию, более квалифицированные охватывают больше участков, а значит, и зарабатывают больше. Через призму цифр мы нашли баланс», — рассказал Мулинов.
Похожий метод унификации сотрудников используют и на предприятии по изготовлению систем безопасности и сварных 3D ограждений «Уралресурс». Путем стандартизации и упрощения производственных процессов и технологий там добились того, что каждый рабочий может встать за станок, а один сотрудник — заменить другого.
«Мы активно проводим ротацию, корректируем планы исходя из приоритетных участков. Бывает, что за месяц один человек поработает на четырех разных участках. При этом поддерживаем достойный уровень зарплаты для неквалифицированных сотрудников. Такой подход помог нам увеличить выпуск продукции в два раза», — добавил исполнительной директор «Уралресурса» Владимир Подоксенов.
При этом важно, чтобы в повышении производительности были заинтересованы все: от директора до линейного персонала, потому что увеличить эффективность компании можно только целиком.
По словам директора по производству компании «ДЕФЕНС-РУС» (производство 3D-систем ограждений) Романа Чунюкина, именно мотивация линейного персонала, людей с большим стажем стала самой большой проблемой на старте проекта РЦК. На одном из производственных участков проблему решили довольно радикально — набрали новых операторов, ввели соревнования между бригадами для повышения квалификации, отстающие начали тянуться за лидерами.
«Старый костяк не принял изменений, зато осталась молодежь и пришли новые сотрудники. За 2023 год благодаря таким нововведениям и изменениям кадрового состава прирост производительности составил 27%, за неполный 2024 год — еще 14%. Молодых специалистов мы мотивируем уровнем зарплаты, которая зависит от выработки. Второе — это возможность роста, например, от рабочего до мастера. Третье — HR-бренд компании, который мы сформулировали, в том числе с помощью РЦК. Люди сами интересуются и идут к нам», — рассказал Чунюкин.
Цифровизация
Еще один способ решения кадрового вопроса — цифровизация, роботизация и автоматизация процессов, в том числе внедрение технологий искусственного интеллекта. Российская экономика планирует добавить 20% к текущему уровню производительности труда и более 11 трлн рублей к внутреннему валовому продукту страны к 2030 году за счет внедрения цифровых технологий.
Своим опытом цифровизации поделилась исполнительный директор ТД «ПРОДСЕРВИС» Алена Таврина. В компании посчитали, что из 8 рабочих часов 68 менеджеров отдела продаж больше половины тратят на сбор и комплектовку заказов.
«Мы пришли к выводу, что должны идти по пути цифровизации, и внедрили электронный прием заказов. Наши IT-специалисты разработали личный кабинет, которым пользуется более половины из 5 тыс. наших клиентов. Мы высвободили время менеджеров, которые они могут тратить на выезды к заказчикам. Нехватку складских сотрудников мы решаем путем внедрения WMS-системы, а для увеличения активной клиентской базы применяем инструменты электронной торговли. Все это позволяет повышать квалификацию и производительность действующего персонала», — рассказала Алена Таврина.
Правда, пока говорить о тотальной цифровизации и роботизации процессов на уральских предприятиях рано. Одна из проблем — окупаемость. Так, по словам директора завода нетканых материалов «Неоспан» Сергея Рыбакова, в компании посчитали, что окупаемость полной автоматизации на производстве займет до 20 лет, поэтому сотрудники нам необходимы и без них мы не справимся.
Другая проблема — отлаженность и стабильность процессов, которые предстоит поставить в цифру. Любая цифровизация бизнеса бесполезна, если вместе с ней не происходит повышение эффективности, а значит, производительности, отмечает Александр Казаков. Компании сталкиваются с тем, что не могут эффективно использовать цифровые системы на неподготовленной почве. Поэтому задача Регионального центра компетенций — подготовить такую почву на предприятиях и научить, как оптимизировать производства и работать с процессной составляющей.
Новый шанс для малого и среднего бизнеса
Национальный проект «Производительность труда» запустили в 2018 году и продлили до 2030 года.
«Та эффективность, которая была достигнута на протяжении шести лет, позволила продлить его еще на шесть лет. Подход востребован, он дает свой результат», — подчеркивает Александр Казаков.
Свердловская область — один из регионов-лидеров по числу участников нацпроекта, но их могло бы быть еще больше, если бы не ограничения в виде годовой выручки — более 400 млн рублей. Для малого бизнеса такая цифра стала заградительной.
В 2023 году по инициативе губернатора Свердловской области Евгения Куйвашева запустили одноименный региональный проект. В нем могут принять участие компании с выручкой менее 400 миллионов.
Региональный проект построили по образцу федеральной программы. Отличий три: снижение планки минимальной выручки, сокращение сроков работы на предприятии — с шести до четырех месяцев, и источник финансирования — областной бюджет, а не федеральный. В остальном — специалисты и инструменты такие же, как в нацпроекте. Сотрудники РЦК также бесплатно обучают через практику персонал компаний lean-методикам, помогают выявить главные проблемы пилотного участка, а затем устранить их.
